武汉仁和会计培训学校：集团公司如何完善全面预算管理

来源：武汉仁和会计实战培训班 时间：2016-04-21

武汉仁和会计培训学校：集团公司如何完善全面预算管理

　　集团公司实施全面预算管理，可以有效将下属各分(子)公司、经营实体和各位员工联合起来，使其围绕企业集团的总体目标来运行。那么集团公司全面预算管理目前处于什么状态，具体完善方法又是什么呢?咱们一起看看吧!

　　全面预算包括：编制预算(包括预算调整)、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在实践上还存在许多操作方面的问题需要解决。

　　全面预算管理是一种全公司、全周期、、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面实施。

　　全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度(分月)预算方案;在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理;必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。

　　全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。

　　进行“全职能”的预算编制，可以起到两个作用：

　　一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差;

　　二是激励，即大限度地发挥企业员工的积极性，创造出大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观”的战略管理。一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点;另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。

　　科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方式，以集团公司的组织系统为基础，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标优的系统性管理。

　　预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。

　　目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。

　　编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面，如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整;对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。

　　因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标;然后预算管理委员会中的预算小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案;接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总;预算管理委员会中的预算小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。

　　为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

　　全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理小组考虑是否调整年度预算的重要参考。

　　财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要增加。预算执行的管理以日常动态检查、月(季)度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的。月(季)度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月(季)度预算分析报表为主，预算小组每月(季)召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。

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